2019年7月7日至9日，由《中國企業家》雜誌社（shè）主（zhǔ）辦的新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會在上海開課，聚焦“硬（yìng）核創新”。富二代f2app集團副董事長、厚生投資創始合（hé）夥人（rén）王航出席並發表（biǎo）主題演講。

“有一句話叫做年紀不是年紀，心態才是年（nián）紀。年輕不是年輕，創新才是年輕。其實傳統企業也一直在創新（xīn）路子上做出很多實踐，而且傳統（tǒng）企業（yè）都有比較長的曆史，一（yī）定程度上也是可以作為新經濟企業或者創（chuàng）業（yè）企業的借鑒（jiàn）。”——王航

創造組織活（huó）力是最基礎的（de）創新（演講人：王航）

以下內容根據現場演講整理

富二代f2app集團有（yǒu）37年的（de）曆史，大家對它的認知可能還停留在很多年以前（qián），叫我們飼料大王（wáng）。但我們也做了很多創新，做了很多實踐（jiàn）。比如說中國的互聯網銀行有一家叫新網銀行，這就（jiù）是富二代f2app集團領銜（xián）發起的一家互聯網銀行，科技創新的效果很好。但是富二代f2app集團還是主（zhǔ）業非常突出的，而且隨著農業（yè）加工產業（yè）延展，在食品方（fāng）麵也有舉足（zú）輕重（chóng）的（de）地位。

舉個例子，我們把每年生產加工的肉類總（zǒng）量（liàng）加在一起（qǐ），那（nà）麽一年365天中有大概10個整天，中國14億人吃的肉都是（shì）富二代f2app出品的肉。有7個整天，14億人喝的每一口牛奶都是富二代f2app提供的牛奶。伴隨著這些肉和奶的冷鏈物流，還有在食品裏麵的調味（wèi）和功能性的營養品，也都是（shì）富二代f2app在生產（chǎn）、提（tí）供。所以說富二代f2app也是和（hé）大家的健康、安全（quán）、營養（yǎng）密（mì）切（qiē）相關的一（yī）個產業集團。

而我們在這麽多年（nián）做企業的過程（chéng）裏，除了研究產業、產品（pǐn）、服務，研究商業模式以外，我們還要解決三個問題：

- 第（dì）一個是角色的邊界（jiè）在（zài）哪裏？

- 第二個企業家精神的邊界在哪裏？

- 第三個企業的邊界在哪裏？

角色的（de）邊界

首先，什麽（me）叫角色的邊界（jiè）在哪（nǎ）裏？我們在做企業（yè）的過程中會有很（hěn）多模式或者說治（zhì）理結構。看看今天中國民營企業，我覺得根據起步的格局有很（hěn）多不同的類型：

第一類，我們可以叫做能人型，創業者個性極（jí）其（qí）強悍，能力極其完整，意誌極其堅（jiān）定，他生（shēng）來就是這個企業的英雄，這個企業就是圍繞他而轉的，他在哪裏，企業的總部就在哪裏。這種企業（yè）他的挑戰（zhàn）就是隨後要發展一個組織，這個能（néng）人要逐步（bù）把他的權力和個性傳遞給組織。這（zhè）個（gè）組織的打造怎麽做（zuò）？我想這是這一類企業一定要考慮清楚。

第二類，我們可以把（bǎ）它（tā）稱為家族型，有夫妻、有兄弟。這種家族式的企業起步的時候也（yě）是很有戰鬥力，但是到了一定階段，這個結構也會麵臨很（hěn）多的問題。家族的成員把企業主（zhǔ）要（yào）經營管理（lǐ）位置占據了，外來優秀人才（cái）可能很難進入。

第三（sān）類，就（jiù）像水泊梁山（shān）一樣的江湖型（xíng）企業，利益是大家分，但是位置是有一個次序。大家大碗喝酒、大口吃肉，但是這些江（jiāng）湖型企（qǐ）業往往中間會（huì）有新的山頭起來，會分裂。而這個時（shí）候江湖型的企業，老的幹部怎麽逐步地讓新（xīn）的幹部走上管理的位置來？這個對這種企業是很大的挑戰（zhàn）。

最後，社團型。這個（gè）是（shì）很多現（xiàn）在創業企業的形態，可能都是同學可能是朋友，有一些是（shì）可能是理工男，有（yǒu）的可能擅長一些營銷，有的可能對（duì）財務熟悉一點，大家互相（xiàng）補足。但是發展到一定階段以後，隻能（néng）是（shì）有一個核心，而不是合夥製多個核心。

這些問題是企業後續發展（zhǎn）的初始條件，你不去處理、思考，未來（lái）這個企業就沒有核（hé）心的發動機。所以在（zài）一個企業（yè）發展過（guò）程裏麵（miàn），我覺得大家可（kě）以花點心思，花一點功夫去琢磨下（xià）治理結構（gòu）的發展史。

企業家精神的邊界

第（dì）二，要解決的問題企業（yè）家精神的邊界。企（qǐ）業家精神對很多事情都很（hěn）好奇，都想（xiǎng）去嚐試（shì），都願意去付出努力，所以（yǐ）會麵臨一個多元化，還是專業化的問題。換句話說，到底是一個企業創新精神更重要（yào），還是工匠精神更重要？創新精神（shén）和（hé）工匠精神（shén）能不能平衡？

其實這些都是企（qǐ）業（yè）家（jiā）精神邊界要討論的問題，我們在講企業的多元化，每（měi）家企業都會有自己的邏輯，比如富二代f2app，我是財務（wù）的多元化，將資金配置在金融上，配置在產業上，這讓我的財務更加安全（quán），更加能夠經曆周期的波動。

實際上多元化其（qí）實是一個挑戰，第一個財務資源怎麽安排？第二個當多元化過程裏麵會引入各路英雄、各路人才（cái），而這些人都（dōu）帶著很強（qiáng）不同背景文化烙印，這些東西怎麽在你的平台上（shàng）深耕發芽（yá）融為一體（tǐ）？更重要的是你作為（wéi）企業的所有者，企業的第一發動機，你的注意力（lì）是有限的，怎麽能夠保證把每一塊都能夠做的足夠（gòu）好？

韓國是大企業多元化過度問題是最突出的國家，一個財閥的產值可能（néng）是國家GDP的1/10，甚至更高。伴隨著1998年的亞洲金融危（wēi）機，政府意（yì）識到這些財閥過於多元化不行，他們控製了國家經濟命脈，而且掩蓋了很多關鍵宏觀經濟信息，使政府（fǔ）沒（méi）有辦法做出正確的宏觀經濟決策，所以政府就開始強拆這些財閥（fá）。讓他們把業務歸歸類，調整一下，造船的造船，造電視的造電視（shì）。

但是時間一過，到了2008年金（jīn）融（róng）風暴的時候，這個時候這些財閥（fá）再次被調整了一次，誰來調整他們？這次是（shì）債權人來調整他們，銀行來調整他（tā）們，逼的他們（men）重新做業務的重組。

到了2018年又是10年，這個時候這些財閥又開始做調整了，又開始做業務（wù）的重新組合、重新（xīn）整合了，這個時候的力量來自於哪裏？這個時候力量來（lái）自（zì）於基本上都是第三代上位了，而這些第三代都在國外經曆過MBA等高等（děng）的教育，他們了（le）解多元化弊端。

所以，我們現在看多元化也有它的（de）價值，它會讓你去了解更多的市場；它會讓你的業務吸收更多外部的思想，外（wài）部創新性的、創意性的商（shāng）業理論的衝擊；它（tā）會使你的生意做得更豐富；當然它（tā）也會使（shǐ）你的（de）業務更加（jiā）平順和更（gèng）加平穩。我們要解決的第（dì）二個問題就（jiù）是企業家精神的邊界，把我們的精神放在（zài）多元化和專業化的哪根線（xiàn）上，放在哪個點上。

企業的邊界

第三點是我今（jīn）天想講的關鍵，就是企業的邊界在哪裏？科斯的理論裏麵講企業的（de）邊界就是：你（nǐ）的組織內部（bù）組織成（chéng）本大於外部交易成（chéng）本的時（shí）候，就是你企業的邊界了。所以你要想使你的事業更大一點，你就得讓你的內（nèi）部組織成本小一點，不斷（duàn）地降低（dī）內部組（zǔ）織成本（běn），你的企業才可能大，理論上是這樣的。

富二代f2app一路走來能叫（jiào）做常（cháng）青樹，我覺得在治理結構方麵還是有些探索可以和大家（jiā）做一些（xiē）分享（xiǎng）。

第一個階段，創業的“恒心”。創業（yè）者的勤奮、簡樸和謙遜是非常非常關鍵的（de），今天有很多企業家在修煉自己，因（yīn）為大家意識到（dào）我們的恒心是極其關鍵的，保持“恒心（xīn）”的（de）力量是最重要的，能夠喚醒我（wǒ）自己的就是（shì）我。怎麽把自（zì）己新的力量調動起來（lái），我們（men）的很多企業家其實（shí）在修煉這個事情，這確實是關鍵的一刻。我們（men）要講一個企業內部（bù）組（zǔ）織生態第（dì）一課不是組織別人，是組織自（zì）己，是組織自己的恒心。

第二（èr）個階段，管理的“決心”。要堅（jiān）定地毫不猶豫地進（jìn）行（háng）製度建設和財（cái）務規範，看上去好像不是在做生意第一線的（de）事情，但是作為內部組織生態而言（yán），在這個階段是最重要最重要的。如果有條件，像新希（xī）望在很早很（hěn）早，當總部這種組織部門還很不齊全的時候就有一個關鍵的（de）部門“審計監察部”，審計監察體係會變成這個企業，在這麽傳（chuán）統的企業（yè）裏走出來的一個定海神針。它維係防範了你這個企業（yè）出現係統性的道德風險，這個階段是尤其關鍵的。

第三個階段，業（yè）務的“細心”。我們有（yǒu）三大體係：預算體係、對標體係、績效體係。首先（xiān）要能夠去預，預的這個（gè）結構好不好，對不對可以對標，同時為了讓你的預算和對標體係能夠推動經營業績真實的（de）改善，還要把績效體係（xì）配套上去。換句話說，就是算得清（qīng）楚內部分配的賬。這些都是在內部組織生態建設裏麵很關鍵的動作，還有很重（chóng）要的，就是要建立科學的投資決策流程，財務風險往往是伴隨著投資而產生和出現的（de）。

而在投資方麵，富二代f2app的投資決策一直是有“三步伐”。第一步，找內部的人來批判這個項目，能不能把它批判倒。第二步，從外部請一（yī）些人來把這（zhè）個項（xiàng）目（mù）批判，看能不能批倒。第三步（bù），把內部和外部有價值的人請來（lái）再來批一次，還批不倒，那這個項目才往（wǎng）前走，所以三十幾年（nián）來投資失敗的項目很少很少。

第四個階段，政商的“誠（chéng）心”。我們一直踐行“親、清”的政商（shāng）關係。和政府（fǔ）的領（lǐng）導互動，我們要尊重他們，要理解他們（men）在發（fā）展方麵的規劃、設想，但是又不要陷到不當的政商往來（lái）當中去，所以這是考驗智慧的時（shí）候（hòu）。

第五（wǔ）個階段，企業的“初心”。企業大了，內部的貪腐、懈怠、浪費（fèi）不可避免的產（chǎn）生，防治大企業病我們（men）也有自己的（de）一套招數：首先，保持一個精（jīng）幹的總部，因為隻有腦袋越小，身體才會越靈活。當你的總部太龐大的時候，你自己（jǐ）會給（gěi）下麵（miàn）去找事增加負擔。其（qí）次（cì），紅（hóng）軍、藍軍的內部競爭機製，就像奧林匹克比賽（sài）一樣，你沒有冠軍、亞軍、季軍，怎麽可能有更高、更快、更強。這也促使我們誕生了合（hé）夥人的機製，把個人的利益（yì）和組織（zhī）的一（yī）些利益綁在一起。

最（zuì）後，讓年輕人提前上位縮短（duǎn）管理代際，在新希（xī）望體係裏（lǐ）麵，幹部年輕化成為一種文化，30多（duō）歲的年輕人成為集團最核心的高管很常見。如果老（lǎo）同誌永遠不退休，年輕人就上不去（qù），組織便會老化。